IGL-TECHNOLOGIES OY 15 VUOTTA
“Kaikkein tärkeintä on usko omaan tuotteeseen ja ideaan. Ilman sitä mikään ei edisty, sillä yrittäjä on itse oma motivaattorinsa.”
Toimitusjohtaja Alexander Ivainen haastattelu
Miten IGL-Technologies Oy:n toiminta sai alkunsa?
Yrityksen liikeidea lähti käyntiin marraskuussa 2008, kun entinen työnantajani ilmoitti määräaikaisen työsuhteeni päättyvän heillä yt-neuvotteluiden vuoksi. Olin tuolloin diplomityötä vaille valmis opiskelija, ja yritin hakea useampaa eri työpaikkaa, mutten saanut töitä mistään.
Siinä tilannetta miettiessäni katselin lämmitystolppia Tampereen Teknillisen Yliopiston eli TTY:n sähkötekniikan laitoksen ikkunasta. Idea etäohjauksen rakentamisesta niihin oli muhinut mielessäni jo jonkin aikaa, sillä vanhanaikainen manuaalinen lämmitysajastimen säätäminen ei tarjonnut tarpeeksi joustavuutta elämän epäsäännöllisten aikataulujen keskellä. Koska jotakin tekemistä oli pakko keksiä, päätin lähteä edistämään ideaani.
Aluksi työskentelin ideani kanssa yksin. Sitten pyysin serkkuni mukaan, lähinnä taloudelliseksi avuksi. Hieman tämän jälkeen törmäsin Hervannan Kauppakeskus Duossa opiskelukaveriini Evgeniin, jonka kanssa olimme tehneet aiemmin jonkin harjoitustyön ja jonka tiesin osaavan koodata. Hän lähti projektiin mukaan ja on tänä päivänä edelleen toiminnassa mukana yrityksemme teknologiajohtajana. TTY:llä oli siihen aikaan yrityspalvelutyyppinen taho, jonne menimme kehittämään ideaamme. Tästä kehitystyöstä sain myöhemmin palkinnonkin. Itse yritys perustettiin vuoden 2009 loppupuolella.
Alkuvaiheessa minulla oli käytössäni Nokian N95 -puhelin ja itse kolvaamani relelevy. Saimme työstettyä releen käynnistymään puhelimen napin painalluksella ja totesimme, että ideamme toimii ja on toteutettavissa. Seuraavaksi piti alkaa etsiä rahoitusta. Kävin naapurissamme sijainneessa yrityksessä, jossa sain projektia esitellessäni arvion siitä, että taisin olla ideani kanssa vähän hullu! Onnistuimme kuitenkin saamaan ensimmäisen rahoituksemme, jonka avulla pystyimme aloittamaan liiketoiminnan ja tuotekehityksen vuoden 2010 huhtikuussa.
Politiikka on ajoittain vaikeuttanut yrittäjän arkea byrokratiallaan. Jos nykyinen suuntaus jatkuu, yritystoiminnasta ja uusien yritysten perustamisesta voi tulla todella hankalaa. On turhauttavaa joutua täyttämään valtava määrä papereita ja laatimaan loputtomia selvityksiä – se ei todellakaan innosta yrittäjyyteen eikä edistä innovointia. Erityisesti alkuvaiheessa liiallinen byrokratia ja selvitysten tekeminen vievät liikaa aikaa. Lisäksi yrityksen perustaminen vaatii asiakkaan, mutta asiakkaan saaminen voi olla alussa haastavaa, mikä luo ikävän noidankehän.
"Kävin naapurissamme sijainneessa yrityksessä, jossa sain projektia esitellessäni arvion siitä, että taisin olla ideani kanssa vähän hullu!"
— Alexander Ivaine, CEO
Onko alkuperäinen ideanne muuttunut ajan kuluessa?
Perusideamme on pysynyt samana vuosien varrella. Alun perin ajatuksena oli kylläkin tarjota pelkkää elektroniikkaa laitevalmistajille, jolloin joku muu voisi tehdä siihen ohjelmiston. Kukaan ei kuitenkaan uskaltanut lähteä mukaan toimintaamme, joten jouduimme tekemään koko ohjelmiston itse, samoin kuin rautapuolen. Tämän jälkeen tarvittiin vielä sovellus ja siihen rajapinta. Loppujen lopuksi, koska tarpeeksi rohkeita mukaan lähtijöitä ei ollut, päädyimme tekemään sovelluksenkin rajapintoineen itse.
Tänä päivänähän kaikki haluavat tehdä asioita sovellusten kautta ja toteuttaa ohjelmistoja itse. Mutta siihen aikaan ennen 2010-lukua osaamista ei ollut niin paljon, eikä juuri kukaan edes tiennyt, mikä on IoT (internet of Things). Varsinkin ZigBee oli useimmille aivan hämärän peitossa siinä missä se on nykyään aivan peruskauraa. Yrityksen menestyksen arvioinnin lähtökohtana meillä oli Suomen laaja lämmitystolppainfrastruktuuri, joka käsitti noin 2,5 miljoonaa manuaalisesti ajastettavaa lämmitystolppaa; näimme tämän uudistusta kaipaavan laiteinfrastruktuurin merkittävänä markkinarakona, johon oli mahdollista kohdistaa liiketoimintaa.
Samaan aikaan sähköautojen lataus oli nouseva teema. Tunnistimmekin, että kehittämämme etäohjattavat lämmitystolpparatkaisut soveltuisivat myös sähköautojen lataamiseen. Tässä vaiheessa nykyään halllisevaksi standardiksi muodostunut OCPP (Open Charge Point Protocol eli avoin tiedonsiirtoprotokolla) ei ollut vielä edes tulossa markkinoille. Kun ensimmäinen OCPP-protokolla julkaistiin, tarkastelimme sitä kriittisesti ja päädyimme siihen, että haluaisimme ja pystyisimme kehittämään erilaisen, yksinkertaisemman ja paremmin skaalautuvan ratkaisun. Vaikka OCPP on sittemmin vakiintunut standardiksi, henkilökohtainen näkemykseni on edelleen, ettei se ole optimaali ratkaisu kaikkiin tilanteisiin. OCPP toimii kyllä hyvin yksittäisten latauspisteiden yhteydessä, mutta satojen latauspisteiden hallinnointi sen avulla onkin jo sitten hankalampaa.
Kiinteistöhuoltoyhtiöt osoittivat alusta alkaen kiinnostusta järjestelmäämme kohtaan, koska niillä oli hyvin tiedossa silloisten yleisten laskutusjärjestelmien haasteet. Lisäksi sähköautojen yleistymisen odotettiin kasvattavan latausinfrastruktuurin tarvetta. Sähköautojen latauksen laskuttamiseen ja hallinnointiin liittyi aluksi epävarmuutta, mutta oli selvää, että sähköautot tulisivat jossain vaiheessa yleistymään.
Koska toiminta on markkinavetoista, sähköautoilijoiden määrä oli ratkaiseva: ilman autoja ei synny kysyntää latauspalveluillekaan. Kysyntä alkoikin kasvaa sähköautojen yleistyessä. Esimerkiksi alkuvaiheessa Teslojen tullessa markkinoille niiden sadan tuhannen euron korkea hinta rajoitti ostajakuntaa. Hinnan laskettua noin 50 000 euroon ne alkoivat tavoittaa laajemman autoilijajoukon. Noin vuonna 2016 sähköautojen myynnissä alkoikin tapahtua suorastaan räjähdysmäistä kasvua.
Miten vakuutitte ensimmäiset asiakkaat ja sijoittajat?
Ensimmäiset enkelisijoittajat ja asiakkaat vakuutimme tuomalla neuvottelupöydälle konkreettisen, toimivan prototyypin. Emme osanneet tehdä siihen aikaan mitään hienoja PowerPoint-esityksiä tai muita vastaavia, vaan esittelimme käsin kolvatun tuotteemme käyttöliittymineen ynnä muineen. Kehitysvaiheessa saimme tietysti myös erittäin hyviä pilottikohteita, joissa tuotteet saivat olla vuosikausia ulkona, vaikka ne eivät aina toimineetkaan. Saimme touhuta niiden parissa vapaasti, ja omistajat olivat ymmärtäväisiä, vaikka työntekijät toisinaan vähän kärsivätkin joutuessaan menemään kylmällä autolla kotiin. Pystyimme siis kehittämään tuotteitamme aivan oikeissa ulkoympäristössä suomalaisten säiden armoilla laboratorio-olosuhteiden sijaan. Kyllä siinä tuli korjattua kaikenlaista tietoliikenne- ja ohjelmistobugia ja opittua monenlaista matkan varrella. Kokonaisvaltaisen ymmärryksen kasvattaminen onkin ollut koko ajan tekemisessämme tärkeimmässä roolissa.
Reaaliaikaisuuden saavuttaminen oli kehitystyössä erittäin tärkeää. Testauksessa huomasimme, että jo sekunnin tai kahden viive toiminnossa tuntui pitkältä odottamiselta. Siksi tavoitteena oli alusta asti saavuttaa todellinen reaaliaikaisuus, jossa toiminto käynnistyy välittömästi napin painalluksesta. Reaaliaikaisuuden optimoimiseen kuluikin pitkä aika. Palvelupyyntö saattoi käydä saksalaisella palvelimella, mutta sen paluun ja toiminnon käynnistymisen piti tapahtua alle sekunnissa, jotta käyttäjä saisi välittömän palautteen toiminnon onnistumisesta. Tämä välitön palaute oli äärimmäisen tärkeää sen osoittamiseksi, että järjestelmä toimii luotettavasti ja nopeasti. Mikä tahansa odotusaika olisi ollut liian pitkä.
“Alkuvaiheessa minulla oli käytössäni Nokian N95 -puhelin ja itse kolvaamani relelevy. Saimme työstettyä releen käynnistymään puhelimen napin painalluksella ja totesimme, että ideamme toimii ja on toteutettavissa.”
— Alexander Ivaine, CEO
Millaisia arvoja yrityksen toiminnassa on ollut?
Yritystä ovat aina ohjanneet tietyt arvot, eivätkä ne ole muuttuneet ajan kuluessa. Olemme pyrkineet olemaan tasavertaisia ja reiluja, minkä olen itse ainakin nähnyt edesauttavan kasvua. Olen pyrkinyt asettumaan asentajien, toimittajien ja valmistajien saappaisiin ymmärtääkseni heidän liiketoimintaansa ja ansaintamallejaan. Jos olisimme miettineet pelkästään omaa ansaintamalliamme, se ei olisi välttämättä sopinut heidän tilanteeseensa ollenkaan. Siksi meidän on alusta saakka täytynyt ajatella tarkkaan, mitä lisäarvoa asentajille, toimittajille ja valmistajille aidosti toisi olla mukana tässä toiminnassa. Sen mukaan olemme sitten muokanneet omaa tekemistämme.
Alkuvaiheessa yhteistyökumppanien hakeminen oli hieman kuin shakkipeliä: piti harkita hyvin tarkkaan, kenen kanssa oli mahdollista ja kannattavaa lähteä yhteistyöhön. Kaikki asiakkaat olivat tärkeitä, eivätkä he olleet - eivätkä edelleenkään ole - pelkkiä ostajia, vaan aina ihmisiä toisella puolella pöytää. Ajattelimme silloin ja ajattelemme vieläkin olevamme palveluntarjoajia ja kysymme, mistä asiakkaamme ja edelleen heidän asiakkaansa hyötyisivät parhaiten.
Yhteistyökumppanien ja asiakkaiden kuunteleminen on myös hyvin tärkeää. Varsinkin alussa meidän piti kuunnella hyvin tarkkaan, kuka olisi oikeasti lähdössä kanssamme yhteistyöhön kestävällä ja oikeanlaisella pohjalla ja kuka vain olisi ottamassa ideoitamme ja osaamistamme omaan käyttöönsä. Kaikki tämä ohjasi oikeastaan myös yhteistyön arvoja: oli punnittava, oliko jokin taho hakemassa pelkästään itselleen voittoja ja niin sanotusti näyttämässä meille perävaloja heti, kun projekti olisi ohi. Piti etsiä niitä kestävimpiä, pitkäaikaisimpia yhteistyökumppaneita, jotka oikeasti lähtisivät tavoittelemaan yhteisiä päämääriä pitkäjänteisesti ja kauaskantoisesti.
Mitkä asiat näkisit yrityksen suurimmiksi voimavaroiksi? Entä haasteiksi?
Kyllä yrityksen tärkein voimavara ovat työntekijät – juuri ne oikeat ihmiset meidän yrityksellemme. Yhtä tärkeää on hyvä henki: pyrimme järjestämään asiat niin, että ihmisillä olisi kiva olla töissä. Tähtäämme siihen, että he viihtyisivät töissä mutta sitten todella myös tekisivät töitä, eivätkä vain niin sanotusti olisi täällä töissä. Toivomme myös, että meille töihin tulevat työntekijät ymmärtäisivät realistisesti, ettei kaikki välttämättä ole aina niin ruusuista kuin miltä päällepäin saattaa näyttää: työssä voi olla todella haastaviakin päiviä ja tilanteita, ja taustalla voi pyöriä kaikenlaisia ratkottavia ongelmia. Tällaiseen jonkinlaiseen realismiin olemme pyrkineet.
Etenkin alkuvaiheessa, kun markkinat eivät joka hetki vetäneet toivotulla tavalla, työntekijät joutuivat joustamaan start up -henkisesti pari kertaa palkanmaksuaikataulussa – liiketoiminta kun kasvaa tulorahoituksella. Tästäkin selvisimme onneksi hyvässä yhteishengessä. On tärkeää, että työntekijät ymmärtävät myös asioiden toisen laidan: jos asiakkaat eivät maksa, ei ole myöskään varaa maksaa palkkoja. Markkinapuolella on myös ollut eri aikoina jonkin verran haasteita. Ala on sen verran uusi, ettei mitään ole voinut kopioida yhtään mistään, vaan on pitänyt olla edelläkävijä ja kokeilla erilaisia toimintatapoja. Tähän kytkeytyen asiakkaat eivät välttämättä ole aina ymmärtäneet, mitä heille olemme olleet myymässä. Ja kun kentällä vielä on liikkunut muutenkin hyvin paljon hajanaista tietoa, niin miksi-tekijöiden selittäminen on ollut vähän haastavaa. Mutta ajan kanssa esimerkiksi Euroopan Unioni säädöksineen on myös alkanut ohjata asioita oikeaan suuntaan, mikä on helpottanut toimintaa; kun käsky tai vaatimus tulee regulaattorin kautta, ihmiset alkavat kysellä jo itsekin ja kiinnostua asioista. Paljon olemme joutuneet tekemään valistus- ja koulutustyötä, mutta tällaiset säädökset ovat vauhdittaneet asioita.
Ehkä meillä on ollut vähän onneakin matkassa. Olimme esimerkiksi moniin isoihin toimijoihin verrattuna etuajassa ryhtyessämme miettimään markkinoilla tapahtuvia asioita vuosina 2018–2019. Monet muut jäivät odottamaan Euroopan Unionin regulaatiota ja hyppäsivät vasta sitten mukaan bisnekseen. He tekivät niin kuin kaikki muutkin kentällä tekivät, niin sanotusti kuten oppikirjassa neuvottiin. Me taas olimme hieman etukäteen liikkeellä ja raivasimme eri polkua kuin muut, mikä on ollut meille eduksi tietyissä tapauksissa. Esimerkiksi erottuminen markkinoilla ei ole ollut niin vaikeaa, ja tapamme tehdä asioita on herättänyt kiinnostusta ja kysymyksiä.
“Kyllä yrityksen tärkein voimavara ovat työntekijät – juuri ne oikeat ihmiset meidän yrityksellemme.”
— Alexander Ivaine, CEO
Miten yrityksen kasvu on vaikuttanut esimerkiksi innovointiin ja ketteryyteen?
Kasvu on toki osaltaan monimutkaistanut asioita, emmekä nykyään enää uskalla lähteä aivan noin vain kylmiltään kehittämään jotakin täysin uutta, joka ei liittyisi millään tavalla jo olemassa olevaan liiketoimintaamme. Asioita täytyy harkita tarkemmin, koska meillä on paljon enemmän jo olemassa olevia ja valmiiksi saatettavia projekteja sekä vastuuta toimittaa asiakkaille tuotteita ja palveluja. Toisin sanoen meillä ei enää ole aikaa sellaisille uusille jutuille, joita voisi ryhtyä edistämään silkasta tekemisen puutteesta. Totta kai me edelleen teemme innovaatioita, mutta juuri nyt tekemämme asiat tulevat markkinoille ehkä parin kolmen vuoden päästä, sillä markkinat eivät vielä tällä hetkellä ole niihin valmiita. Kyse on aina siitä, miten resurssit jaetaan. On asioita, joiden pitäisi olla valmiina, asioita, joita pitäisi vielä tehdä sekä asioita, jotka muhivat päässä mutta joita ei ole saatu vielä paperille. Eli nykyään meidän tarvitsee korostetussa määrin priorisoida tekemisiämme.
Osaatko nimetä tärkeimpiä investointeja tai tärkeimpiä kehitysprojekteja tässä kasvussa?
Kyllä se on ehdottomasti henkilöstö. Olen aina sanonut, että jos näyttää siltä, että olemme reilusti plussalla, niin kannattaa mieluummin palkata kaksi työntekijää kuin jakaa osinkoja. Niitähän voi jakaa siinä vaiheessa, kun yritys on tarpeeksi iso ja vakaa.
Miten olette rekrytoineet teille parhaat osaajat?
Veikkaisin, että 90 % ihmisistä on tullut meille henkilöstön omien verkostojen kautta. Ovethan meillä ovat aina auki, jos joku haluaisi lähteä muualle, mutta ihmiset viihtyvät niin hyvin, että vaihtuvuus on melkein olematonta! Salaisuus siihen on varmaankin henkilöstön keskinäinen yhteistyö ja luottamus. Esimerkiksi jonkun työnteko saattaa joskus näyttää siltä, ettei siinä oikein tapahdu mitään, mutta voi olla, että hän vain miettii asioita. Paras mittari on kuitenkin aina, että työ loppujen lopuksi etenee.
Meillä ei sinänsä olekaan väliä, millä ajalla työ etenee ja missä, kunhan se etenee. Sen takia meillä ei ole tuntivalvontaa vaan suoritevalvonta, eli projekti pitäisi saada tehtyä tavalla tai toisella. Haasteena meillä on enemmän ollut projektien henkilöityminen. Sen ehkäisemiseksi olemmekin viime vuosina pyrkineet siihen, että tietoa jaettaisiin osastoissa ja tiimeissä enemmän.
Miten asiakaspalaute ohjaa tekemistänne?
Kuuntelemme asiakkaitamme erittäin tarkasti. Toki näkökulma vaikuttaa – onko kyse loppukäyttäjästä vai tilaajasta. Ainakin omassa roolissani olen usein ollut tilanteessa, jossa olen joutunut toteamaan: "Kyllä, asiakas on aina oikeassa – mutta tällä kertaa olette väärässä." Se toimii, kunhan pystyy perustelemaan selkeästi ja vedenpitävästi, miksi jokin asia on tietyllä tavalla ja miksi asiakkaan näkemys ei ehkä sillä kertaa ole paras mahdollinen.
Maailma muuttuu nopeasti, digitalisaatio etenee, ja samalla syntyy epävarmuutta – muutos voi tuntua pelottavalta ja vastarintaa syntyy helposti. Joskus kyse on myös luottamuksesta: meihin ei ehkä uskota, koska olemme pienempi toimija kuin joku muu. Ajatellaan, että "otetaan tuo toinen toimija, vaikka palvelu maksaa enemmän – he ovat isoja ja vakaita." Vakauden tunne voi syntyä asiakkaalle esimerkiksi siitä, että toinen toimija on ollut alalla jo parikymmentä vuotta tehden asioita tietyllä tavalla. Tällöin saatamme kysyä, onko tämä malli enää toimiva lähitulevaisuudessa; jos emme me tuo muutosta, niin joku muu kyllä tuo. Näillä argumenteilla olemme onnistuneet vaikuttamaan asiakkaiden ajattelutapaan. Se ei aina ole yksinkertaista – joskus se lähentelee psykologiaa.
Olennaista on osoittaa, että nykyisellä toimintatavalla saavutetaan tietty hyöty tai rahallinen säästö samalla esimerkiksi vapauttaen ihmisiä rutiinitehtävistä mielekkäämpiin ja tuottavampiin töihin. Kuuntelemme toki asiakasta, mutta samalla myös kyseenalaistamme hänen näkemyksiään. Kysymme: miksi haluatte jatkaa vanhalla mallilla? Mikä siinä on parempaa kuin meidän ratkaisumme?
“Kaikki asiakkaat olivat tärkeitä, eivätkä he olleet pelkkiä ostajia, vaan aina ihmisiä toisella puolella pöytää.”
— Alexander Ivaine, CEO
Mikä teidät erottaa kilpailijoista tai on se yksi asia, jonka teette paremmin kuin kukaan muu?
Kilpailijatkin tekevät asioita hyvin! Mutta ainakin yksi omanlainen lähtökohta meillä on ollut aito kustannustehokkuus, eli komponenttien valmistuksen pitää olla oikeasti edullista ja helppoa. Nimeäisin myös ylläpidon, jatkuvuuden ja pitkäkestoisuuden, joita olemme alusta asti rakentaneet. Eli tekniikan pitää olla sillä tavalla yksinkertaista, että kaikki vaikea ja monimutkainen tapahtuu muualla kuin itse laitteessa. Esimerkkinä tästä voisin mainita Oulun lentokentällä olleet 15 vuotta sitten asennetut laitteet, jotka toimivat edelleen ja joita voi päivittää ja jatkokehittää täysin etänä menemättä lainkaan paikan päälle.
Luonnehtisin kokonaisuutta niin, että yhdestä suunnasta pitää olla yksinkertaista mutta toisesta suunnasta niin haastavaa, ettei kukaan muu ei siihen kykene niin nopeasti, että menettäisimme markkinaosuutemme. Toimintaamme voidaan verrata arkkitehtuurin maailmaan: olemme ikään kuin rakennuksen suunnitellut arkkitehti ja sen toteuttava rakennuttaja samassa paketissa. Tämä malli on mahdollisimman kustannustehokas sekä meille että laitevalmistaja-asiakkaillemme.
Miten asiakkaiden odotukset ovat muuttuneet matkan varrella?
Asiakkaiden odotukset ovat ehdottomasti muuttuneet, ja arvovalinnat, kuten laatu ja jäljitettävyys vaikuttavat nykyään merkittävästi heidän valintoihinsa. Asioita pystyy jopa hinnoittelemaan niin, että asiakkaat ymmärtävät laadukkaan työn myös saavan maksaa enemmän. Kymmenen vuotta sitten tilanne oli aivan erilainen, eikä laatua pystynyt hinnoittelemaan. Nykyään on sekä bulkkituotetta, keskihintaista että premiumtuotetta ja kaikille hintaryhmille omat asiakkaansa. Enemmän ja enemmän mennään premiumpuolen tuotteisiin, joissa laatu tulee väkisin mukana. Siinä missä ennen ostettiin halvinta mahdollista, nyt ostetaan enemmän laadukasta. Enää ei asiakkaalle myöskään riitä, että tuote kestää viisi vuotta, vaan sen pitää kestää 20 vuotta.
Näen tämän kytkeytyvän paitsi kestävään kehitykseen myös siihen, että asiakkaat ovat jo niin sanotusti astuneet miinaan ja ostaneet halpaa tuotetta jostain. Kun se ei ole toiminut, niin koko teknologiaan tai tuotesarjaan on petytty. Tämän seurauksena on ruvettu arvostamaan sitä, että meidän kotimaiset tuotteemme tulevat tästä läheltä. Pienissä sarjoissa on myös mukana vastuullisuusnäkökulma: ei tilata jostain kaukaa massoja, jotka sitten pölyttyvät varastossa puoli vuotta. Jos komponenttien prosessit muuttuvat, niin pääsemme läheltä nopeasti käymään ja miettimään, voisiko jotakin korjata.
Tällaisessa toiminnassa toki hinta nousee, mutta siinä on mukana koko ketju, jolloin muualta tulevia bulkkituotteita korkeampi hinta on perusteltavissa. Emme ikään kuin myy pelkkiä banaaneja, vaan kokonaista järjestelmää. Kysymys ei toisin sanoen ole pelkästä lataus”laatikosta” tai sen ulkonäöstä, vaan kokonaisuudessa on paljon muutakin mukana!
“Asiakkaiden odotukset ovat ehdottomasti muuttuneet, ja arvovalinnat, kuten laatu ja jäljitettävyys vaikuttavat nykyään merkittävästi heidän valintoihinsa. Asiakkaat arvostavat sitä, että meidän kotimaiset tuotteemme tulevat tästä läheltä.”
— Alexander Ivaine, CEO
Missä näet yrityksen viidentoista vuoden kuluttua?
Varmasti ei tietysti pysty tietämään edes kahden vuoden päähän, mutta uskoisin, että liiketoiminta pysyy ytimeltään samana. Toki valikoimaamme voi tulla uusia tuotteita, joiden ympärille keksitään kaikkea uutta. Mutta meillä on pitkiä suhteita asiakkaiden kanssa, joten jatkamme samalla tavalla tietysti samalla kasvaen ja kehittyen. Vaikka automarkkinoilla tulisi joitain täysin uusia keksintöjäkin, niin ne vievät aina aikansa. Sähköä tullaan tarvitsemaan jatkossakin, eli kyllä siniaalto edelleenkin tulee pyörimään tuolla kaapeleissa. Edelleen ihmiset haluavat ajaa autolla, päästä paikasta A paikkaan B ja pysäköidä autonsa jonnekin, vaikka tulisi jonkinlaisia hydroautojakin markkinoille. Eli näen kyllä toiminnallamme olevan jatkuvuutta.
Millainen on tulevaisuuden roolinne markkinoilla ja yhteiskunnassa?
Uskon, että tulemme enemmän ja enemmän tekemään kilpailijoiden kanssa yhteistyötä. Niin sanottu yksin leikkiminen ei hyödytä ketään, sen olemme jo todenneet. Mikrotalous tulee muutenkin todennäköisesti yleistymään entistä enemmän, jolloin euro jaetaan kymmenien eri firmojen välillä. Kaikkea ei tarvitse tehdä itse, vaan erikoistuneet yritykset siirtyvät enenevässä määrin tekemään yhteistyötä toistensa kanssa. Talouden todennäköinen pirstaloituminen voi johtaa yritysten kaatumisiin, yhdistymisiin tai yritysostoihin. Markkinoille syntyy todennäköisesti paljon uusia yrityksiä, joista osa jää eloon, osa yhdistyy ja osa lopettaa toimintansa. On kuitenkin vaikea ennustaa varmasti tulevaisuutta, sillä muutos on nykyään niin nopeaa.
Mikä on teidän suurin mahdollisuutenne ja suurin riskinne tulevaisuudessa?
Suurin riskimme liittyy varmasti henkilöstöön ja aiemmin mainitsemaani projektien sekä tiedon henkilöitymiseen. Olemme jo ryhtyneet toimenpiteisiin tämän ehkäisemiseksi jakamalla tietoa, opettamalla, kouluttamalla ja perehdyttämällä henkilöstöä. Tavoitteenamme on varmistaa toiminnan jatkuvuus mahdollisista henkilöstövaihdoksista huolimatta. Erikoistuneessa työssä tämä on hyvin yleistä. Siksi kattava dokumentointi on ensiarvoisen tärkeää: hyvin dokumentoidut keskeiset asiat mahdollistavat sujuvan jatkuvuuden, kun taas puutteellinen dokumentointi voi pahimmillaan pysäyttää toiminnan. Toisaalta mahdollisuudet ovat rajattomat! Maailma on kehittymässä siihen suuntaan, että perinteiset, ajastimella varustetut tolpat ovat historiaa. Tilalle tulevat ohjattavat älylatauslaitteet. Kaikki digitalisoituu ja on etähallittavissa. Näin ollen potentiaali on todella valtava.
Miten varmistatte, että yrityskulttuuri pysyy vahvana ja houkuttelee tulevaisuuden tekijöitä?
Kaikki on ihmisistä kiinni, myös yrityskulttuuri. Jos yritys kasvaa liian isoksi, niin toiminta alkaa joka tapauksessa siiloutua. Isoissa firmoissa tällaisen torjuminen on mahdotonta. Mutta kunhan yhteistyö ja tiimien välinen yhteisymmärrys pysyvät, niin kyllä yrityskulttuurikin voi silloin hyvin ja houkuttelee myös tulevaisuudessa hyviä tekijöitä.
Mikä olisi yksi keskeinen neuvo, jonka antaisit alalla aloittavalle uudelle toimijalle?
Kaikkein tärkeintä on usko omaan tuotteeseen ja ideaan. Ilman sitä mikään ei edisty, sillä yrittäjä on itse oma motivaattorinsa. Rahoittajia ei pääosin kiinnosta toteutustapa, vaan se, miten saat ideasi lentoon. Toki realiteetit on huomioitava – jos ei ymmärrä, mitä on tekemässä, ei voi onnistuakaan. Toki rahoituksella voi palkata osaajia, mutta jos haluat itse luoda jotain merkittävää, tarvitset vankkumatonta uskoa omaan ideaasi.
“Rahoituksella voi palkata osaajia, mutta jos haluat itse luoda jotain merkittävää, tarvitset vankkumatonta uskoa omaan ideaasi.”
— Alexander Ivaine, CEO
Haastattelu julkaistu huhtikuussa 2025.